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星期日, 九月 17, 2006

不同房企的战略选择

“在目前的宏观环境下,房地产企业要想长足发展,必须脱离项目公司模式,扎扎实实的做企业。这其实是个很简单的道理,但不少房地产企业还没有意识到,其中不乏知名企业,甚至集团公司。”谈到房地产企业的发展,兰德房地产策略机构总经理宋延庆说。
宋总的这番话让记者想起前先日子潘石屹与新浪网友的聊天实录。当时有个新浪网友曾问潘石屹,SOHO中国每年只运作一个项目,是否应当算一个项目公司。潘石屹的回答似乎有些避重就轻,“这是一些同行对我们的评价,说我们不是一个正经的公司,只是一个项目公司,我们既没有土地储备,开发的项目又不多。但我们的营业额,我们创造的利润,我们交的税金在全中国最近几年从来没有落在前三名之后。我想衡量一个公司,主要是看它的营业额、税收、利润,至于这个公司的组织结构是什么样的,它的经营策略又是怎么的,检验它的标准只有通过对GDP的贡献,利润和税金来反映。”
对于潘石屹的说法,宋延庆持不同态度。他说,“对一个企业来说,经营战略是非常重要的。企业经营战略的核心问题是使企业自身条件与外部环境相适应,以培育企业核心竞争力,创造持续竞争优势,求得企业的长期生存与发展。如果一个企业没有正确的经营战略,就很难有长远发展。即便现在发展非常好,已有一定的知名度,未来发展也未必会好。‘人无远虑,必有近忧’不仅对人适用,对企业也适用。而且从企业内外部管理来说,没有经营战略的企业一般都缺乏凝聚力,因为企业内部没有共同的目标和价值观。从外部来讲,这种企业也很难吸引机构投资者,因为没有人愿意把钱投到缺乏未来规划的企业里去。”
说完这些,宋延庆话锋一转,“当然,从目前情况前看,有些房地产企业的发展已经走出了项目公司的模式,发展相对还是不错的,比如一些传统的国有大中型房地产企业,像首创、城建、首开等。这些国有企业虽然存在这样那样的问题,但从持续经营的角度讲,这些企业无疑是走在前头的。此外,一些股份制房地产企业、私营房地产企业发展也不错,大有后来居上的趋势,万科、华侨城、阳光股份、富力,合生创展等就是其中的佼佼者。纵观这些企业成功的经验,正确的经营战略是最重要的。通过研究我们发现,无论是实行多元化战略,还是专业化、扩张化战略,这些企业的经营战略都有一个共同特点,那就是战略的建立要和自身条件紧密相关。”
多元化??东方不亮西方亮
按照现代管理理论,多元化经营战略是指企业通过跨产业甚至跨产业群而从事多个相关或不相关产品、服务的发展战略。多元化经营战略一向为许多企业家和学者所推崇,因为它不仅可以发挥不同产业间的协同效应和优势互补效应,更为重要的是它具有分散经营风险之功效。所谓“东方不亮西方亮,黑了南方有北方”,正是对多元化经营战略优势的生动写照。正因为如此,许多企业发展到一定阶段,特别是发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用了这种经营战略,我国的房地产企业也是如此。
“我从不找富力地产的人谈生意,谈也谈不成,因为富力集团实行多元化经营战略,有自己的门窗、部品、建材厂,从来不用别人的产品。”德国唯卡门窗北京办事处的负责人对记者说。他的话一语道破了富力集团的经营模式,即多元化发展战略。富力集团的主业是房地产开发,同时不断向一体化产业链的上下游渗透,业务范围遍及设计、施工、监理、销售、物业管理、酒楼以及环保科技等多个领域,现已形成多主业并存的生存格局。
上海绿地也实行多元化发展战略,现已形成以房地产专业化经营为基础、有限相关多元的产业布局。其旗下的绿地商业地产集团、绿地建设产业集团、绿地汽车服务集团和绿地能源集团已具有较大规模和较强实力,同时其绿化工程、物业管理等产业也具有一定规模。
“虽然多元化发展战略有助于分散企业经营风险,但却也具有较的风险。因为企业多元化经营意味着企业将组织多个方向发展,企业必须从现有的产品和市场中分出人、财、物,投入新的产品和市场上,因此,企业多元化经营具有一定的风险。这些风险主要集中在市场开发,技术开发,财务和管理四个方面。如果不及时规避这些风险,就有可能给企业带来重大的损失。“目前我国房地产市场总得来说还是卖方市场,在旺盛的市场需求下,只要能完成房地产开发全过程,房企的日子还是很好过的。而市场一旦成为买方市场,如果没有过硬的综合运营能力,房企将面临这样那样的问题。实行多元化战略的房企因主业相对分散,面临的问题更多。”宋延庆说。
专业化??船小好调头
相对于多元化,专业化因业务具有一致性而管理成本相对比较低,效率比较高。因此,许多房地产企业选择专业化的经营战略。“应该说多元化对万科来说是一条不值得提倡的经验。”王石说,“万科80年代成立初期也曾实行过多元化战略,当时与万科同时成立的公司有康佳、三九、海尔、四通等,由于发展策略不同,结果大不相同。除了万科,上述提到的几家公司都进行了专业化,海尔经营电冰箱,四通经营打字机,三九经营制药,康佳经营电视机,而万科走多元化的道路,从现在来看这些公司,经营规模最小的是万科。”
万科的专业化不仅表现在企业经营战略上,而且表现在产品上。长期以来,万科的产品都是中高档住宅。专业化的结果使万科成为“中国地产领跑者”和“中国房地产第一品牌”。目前,其业务已遍及21个城市,是中国大陆最大的房地产上市企业。
SOHO中国在产品方面的专业化战略与万科类似。SOHO意思是“小型办公,居家办公”,这是潘石屹于1997年建设现代城时推出的概念,这个概念为潘石屹带来现代城40亿元的销售额。之后,潘石屹又推出建外SOHO和SOHO尚都两个项目,也取得了极大成功。“目前,SOHO已经成为一种品牌,代表一种建筑形态。这是专业化操作的结果。其他人很难模仿。”著名职业经理人郭钧曾这样评价潘石屹的SOHO。
房地产企业选择专业化经营和产品战略主要是由于纵向的、横向的竞争压力加大。众所周知,随着房地产市场的逐步完善,消费者对房地产产品的要求越来越高,消费也越来越理性,只有精益求精,房地产企业才可能树立自己的企业品牌。同样,也只有精益求精,其产品才能得到社会大众的认可。在一个单纯的、拥有核心优势的领域,做深、做透、做强、做大对于许多房地产企业来说是最佳的选择。“房地产开发商进一步细分是必然趋势。以土级开发为例,随着招拍挂出让政策的推行,有些开发商会专门从事土地一级开发,这是一笔很大的生意。”在招拍挂政策实行的初期,华远集团总裁任志强就这说过。
长江商学院教授曾鸣认为,一个企业的资源是有限的,用在一件事上总比用在几件事上相对来说效率要高。在企业发展的初期,多元化可以加大企业生存的可能性。但当市场逐渐成熟到一定程序,对资源专属性和匹配度要求不断提高,相应地,企业的专业化程度必须提高。企业只有把与长期目标不一致的业务坚决剥离,把资源集中到自己最擅长的领域,通过做减法大舍大得,才能在所属领域成为绝对冠军。
异地扩张??必然的选择
无论实行多元化战略,还是专业化战略,一定程度之后,房地产企业都面临着同样一个问题,即在本地市场已经渐趋饱和,企业已很难有更大作为的情况下,是否进行异地扩张。从实际看,自2002年后,随着房地产市场不断升温以及国有土地出让和交易政策的日趋透明化,许多房地产企业纷纷开始实施全国化发展战略,异地扩张似乎已成品牌地产商的必然选择。
在异地扩张的战略上,深圳走得最早。早在十几年前,万科就已经迈出异地扩张的步伐。除万科外,中海、华侨城、金地、招商地产等深圳企业也开始异地扩张。紧随深圳之后的是广州、上海等发达城市房企。这些房企对外扩张的目标一般是市场经济发展较晚,当地居民收入相对较高的其他一线、二线城市,由于资金运转能力强、开发水平高,经验、管理和人才等优势明显。这些房企很容易占领当地市场并获得丰厚的投资回报。
“房地产企业异地扩张是市场空间缩小,行业资本流动,企业追求利润最大化等市场规律发展的必然结果。而且随着土地市场的逐步规范,招、拍、挂出让政策的推行使开发商获得土地的成本更加透明,以前跨区域拓展顾虑的竞争公平性问题逐渐淡化。一些有一定资金实力的房地产企业遂开始了异地扩张的步伐。目前,这个趋势越来越明显,所涉及的范围也越来越广泛,扩张格局也由之前主要是南派地产商北上,变为现在的北派地产商也南下,南北地产商共同向全国扩张的局面,这个现象很值得人关注。”
异地扩张虽能给房企带来丰厚的回报,但是如果盲目扩张,也可能会给企业带来负面影响。据媒体报道,顺驰集团河北蓝郡项目因拖欠地价款无法获得预售证,其在河北的业务已处于停顿状态。河北公司的董事长也因此被集团去职,总经理则被降职调回集团做研发工作。“蓝郡只是顺驰有问题的项目之一,据说其在上海、南京的项目资金也出现问题。前些日子又听说顺驰在进行大规模的裁员,裁员幅度高达20%-30%,所有这一切都说明顺驰的资金链出了问题。归根到底,这都是顺驰盲目进行异地扩张的结果。”一位业内人士说。

1 Comments:

Anonymous manonfire said...

丫给老子贴原创!!!!!!

8:45 下午  

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